時代周報記者 楊靜 發(fā)自海南、上海

　　7月22日晚，海南三亞的酒店內(nèi)，綠城中國執(zhí)行董事、執(zhí)行總裁李青岸正聽著來自綠城武漢公司團隊人員的工作匯報，酒店外，大雨傾注。

　　就在不久前的7月1日，綠城新的內(nèi)部架構(gòu)正式運行。不用在懸崖邊行走后，這家聚焦于浙江區(qū)域的高端物業(yè)開發(fā)商，期冀通過輕重并舉的方式獲得新的發(fā)展。11大重資產(chǎn)公司和5大輕資產(chǎn)公司的布局，在內(nèi)部落地。

　　理想小鎮(zhèn)集團、楊柳郡集團、杭州亞運村項目、浙江公司、北京公司、上海公司、濟南公司、成都公司、廣州公司、武漢公司和海外公司，成為重資產(chǎn)的11大戰(zhàn)區(qū)。輕資產(chǎn)的5大板塊包括管理集團、資產(chǎn)集團、理想生活集團、房屋科技集團和雄安公司。

　　這是這家公司自2006年上市以來第一次大規(guī)模的架構(gòu)調(diào)整。架構(gòu)推行不到一個月的時間里，另一場輿論關(guān)注也在發(fā)酵。按照流傳出來的內(nèi)部文件，綠城正在全力加快銷售，啟動高周轉(zhuǎn)。質(zhì)疑的聲音指向，高周轉(zhuǎn)和產(chǎn)品品質(zhì)之間是否存在悖論，綠城賴以生存的產(chǎn)品品質(zhì)是否會面臨挑戰(zhàn)?

　　各種交織在一起，綠城再度進入了關(guān)鍵時刻。

　　精簡總部人員向一線傾斜

　　綠城架構(gòu)如何調(diào)整?7月22日晚，李青岸對時代周報記者表示，這次架構(gòu)調(diào)整遵循三個導向，一是把在總部機關(guān)的人放到一線；二是進行組織架構(gòu)上的扁平化；三是輕重并舉原則。

　　調(diào)整由上往下推行。首要的是綠城中國的總部和綠城房產(chǎn)集團的總部。

　　據(jù)時代周報記者的確認，原先前者有近100多人，后者有近250多人，在這輪調(diào)整中，兩大總部被優(yōu)化整合，形成一個精干的管理團隊。

　　接下來，將由綠城中國直接管理各個子公司，即綠城中國執(zhí)行董事、行政總裁曹舟南口中的“11大戰(zhàn)區(qū)+5個輕資產(chǎn)板塊”。

　　目前，在綠城總部保留9大職能中心，平均每個部門保留30個左右的人員編制。

　　精簡機構(gòu)的決心十分堅決。以李青岸所在財務部為例，人員規(guī)模上由原先的37人減到32人再到現(xiàn)在的27人。

　　這些被精簡的人員被調(diào)往一線的地方公司或者其他部門。例如，在這輪調(diào)整中財務線骨干被調(diào)往城市擔任財務部負責人。

　　備受關(guān)注的產(chǎn)品中心部門方面，一部分人員進入新成立的房屋科技集團，持續(xù)加強產(chǎn)品研發(fā)，另外一部分到一線成為城市公司產(chǎn)品部門的負責人，總部的產(chǎn)品會同子集團產(chǎn)品部門形成強大的產(chǎn)品把控體系和力度。

　　“我們希望綠城總部的人能夠?qū)崒嵲谠诘巾椖恳痪€去，但確實有的人不愿意離開大本營杭州。”李青岸對時代周報記者坦言。

　　綠城品牌部對時代周報記者表示，“不管怎么樣，在本輪調(diào)整中綠城給予了這些人員上升空間，綠城的人員流失率在行業(yè)里并不高。”按照其介紹，綠城的企業(yè)基因里就有著“為員工創(chuàng)造平臺”這一特質(zhì)，“綠城要發(fā)現(xiàn)和提升員工價值。”

　　總部職能部門被縮簡的另一面，11大戰(zhàn)區(qū)的職權(quán)獲得了放大。銷售權(quán)限、產(chǎn)品定價、客戶定位等權(quán)限從總部被下放到了各大戰(zhàn)區(qū)上。

　　此前綠城的管理模式為集團強管控，直接對接地方項目。這樣的模式能夠持續(xù)，也是因為此前的綠城管理半徑較小。而為了匹配未來的發(fā)展，綠城需要搭建一家大型地產(chǎn)企業(yè)應有的架構(gòu)和企業(yè)化的治理。這也是11大戰(zhàn)區(qū)和5大輕資產(chǎn)集團誕生的緣由。

　　調(diào)整后各大戰(zhàn)區(qū)具靈活性。區(qū)域能夠根據(jù)一線市場的炮火隨時做調(diào)整與應對。比如此前在總部的產(chǎn)品研發(fā)人員被調(diào)往地方公司后，就能進一步根據(jù)地方城市公司的項目特點，進行滿足當?shù)乜腿盒枨蟮漠a(chǎn)品設(shè)計。

　　輕重并舉的架構(gòu)模型

　　11大戰(zhàn)區(qū)推進的快速，在綠城管理層的意料之外。

　　從7月1日開始，11大戰(zhàn)區(qū)開始運營，每個戰(zhàn)區(qū)都是獨立的法人機構(gòu)，擁有在財務、人事、投資、運營等方面的權(quán)限。總部希望它們能夠做大，做成“小綠城”，彼此是利益共同體。

　　集團總部則在大方向上進行把控，擬定業(yè)績與績效考核指標。每個戰(zhàn)區(qū)是一個個的“小綠城”，各大戰(zhàn)區(qū)的規(guī)模最終合并，組成一個更大的綠城。

　　“從行業(yè)趨勢來說，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到今天，尤其是房地產(chǎn)改革20年來。一是打造美好生活的需求；二是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的方向，必須要重資產(chǎn)和輕資產(chǎn)結(jié)合，輕重并舉的模式。所謂的重資產(chǎn)，房地產(chǎn)行業(yè)就是老的傳統(tǒng)開發(fā)模式，依然需要大量的資金，然后實現(xiàn)銷售和現(xiàn)金流的回籠，不斷的進行開發(fā)和建設(shè)。”李青岸給出緣由。

　　總部對這11大戰(zhàn)區(qū)下達了目標。

　　幾大本就有基礎(chǔ)的戰(zhàn)區(qū)，在補充貨值的同時需要完成一定的銷售目標。比如目前已經(jīng)有50個項目1100億元貨值的浙江公司，今年要求至少完成50%的銷售；北京公司方面，通過在西安的項目，今年要儲備1000億元的貨值，并要在今年年底和明年實現(xiàn)一部分的銷售。

　　對于一些新設(shè)立的戰(zhàn)區(qū)，首要目標在于貨值儲備。比如武漢戰(zhàn)區(qū)，總部要求在兩年內(nèi)儲備500億的貨值，土儲當中將包含長短和快慢結(jié)合的項目。

　　“這樣一來，11大戰(zhàn)區(qū)平均保證200億元左右的銷售，在未來就能夠撐起2000億元以上的規(guī)模。”李青岸對時代周報記者說。

　　李青岸認為和11大戰(zhàn)區(qū)一起，5大輕資產(chǎn)板塊，能夠承載綠城在未來的發(fā)展。換而言之，綠城推行的是一場輕重并舉的轉(zhuǎn)型。

　　早在三年前，綠城就已經(jīng)開啟了向“理想生活綜合服務商”轉(zhuǎn)型的希望。經(jīng)過三年的打造，2018年隨著房地產(chǎn)調(diào)控市場和政策進一步的深化，落位了綠色中國輕重并舉之路。

　　截至目前，資產(chǎn)集團、生活服務集團(包含養(yǎng)老教育醫(yī)療商業(yè)足球等)、雄安公司、房屋科技公司和管理集團，是綠城區(qū)別于其他房地產(chǎn)公司的5大板塊。而這些輕資產(chǎn)板塊，有的成果已經(jīng)呈現(xiàn)。例如，以代建為核心業(yè)務的綠城管理集團已經(jīng)成為代建行業(yè)的龍頭，占據(jù)市場將近40%的份額，而創(chuàng)新業(yè)務房屋4S公司，經(jīng)過兩年的實踐，門店達到44家。

　　調(diào)控的深入，市場的變化，是推動綠城進行變革的主導因素。李青岸對時代周報記者分析表示，綠城已經(jīng)在切換新的動能。

　　事實上，綠城已經(jīng)對細分市場上做出了投資思考。比如楊柳郡系列就是指向地鐵上蓋類的項目；雄安公司輕資產(chǎn)運作就是期冀能夠打造新型城鎮(zhèn)化運營模式。

　　“我們也還在琢磨運動系列的產(chǎn)品，比如足球小鎮(zhèn)，以及發(fā)展康養(yǎng)教育類產(chǎn)品。”李青岸對時代周報記者介紹，這些都是結(jié)合綠城本身的特點，追求競爭性和獨特性。

　　2019年目標2000億

　　“2019年我們可以做到2000億。”李青岸對時代周報記者吐露心聲。

　　始于三年前的改變，已經(jīng)讓綠城呈現(xiàn)了復蘇的跡象。2016年至今年上半年，綠城的銷售從1100億元、1400億元到754億元。按照20%的增長率，今年可完成1600億元。

　　“綠城銷售增長是自然性的有質(zhì)量地增長。”李青岸認為，“綠城下一步不排除通過收并購這樣的辦法進行規(guī)模上的提升。”

　　這家公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已經(jīng)在近期進行了變化。此前的高端項目占據(jù)四成的情況，已經(jīng)被調(diào)整為2–6–2結(jié)構(gòu)。具體來說，20%是高端項目，60%是能推行高周轉(zhuǎn)的項目，剩余的20%是保障房類的項目。

　　按照李青岸的介紹，這些60%占比的項目多數(shù)為在二線和三四線的項目，此前的5912模式(5個月開工，9個月開盤，12個月現(xiàn)金流為正)，現(xiàn)在有的項目能做到4個月開盤。

　　“這樣做，就是為了保障充裕的現(xiàn)金流。但品質(zhì)一定能做到同類產(chǎn)品的標高。”李青岸認為，正是因為充裕的現(xiàn)金流，綠城才有了下一步擴張的底氣。

　　但加快銷售和周轉(zhuǎn)并不等于產(chǎn)品質(zhì)量的下降。“追求品質(zhì)和利潤的平衡，是綠城的堅守。”李青岸對時代周報記者反復強調(diào)，正因為有了對品質(zhì)的堅持，綠城才能在諸多次調(diào)控中屹立不倒，并屢屢得到資本和同行的援手。

　　品質(zhì)和利潤的平衡，并非難事。按照時代周報記者的了解，綠城的操作是在營造過程中，降低可以降低的成本來進行。比如，石材上通過就地取材集中采購進行節(jié)約。

　　源自3年前財務管控上的調(diào)整，也為綠城的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。綠城的財務戰(zhàn)略追求現(xiàn)金流為王，實現(xiàn)早銷、快銷。

　　按照李青岸的介紹，綠城目前手握充裕的“糧票”。銀行存款方面已經(jīng)超過500億元。今年年初綠城拿到了300億元的直接融資，包括ABS、公司債、長租公寓債等在內(nèi)，渠道廣泛，目前只用了100億元。

　　按照時代周報記者的確認，綠城目前的現(xiàn)金流情況良好，在現(xiàn)金流構(gòu)成中，經(jīng)營性現(xiàn)金流(銷售回款)占比較高，融資性現(xiàn)金流可以保證較低的利息。

　　綠城負債中，預收房款比重較大，扣除預收房款，總資產(chǎn)負債率不到55%，且凈資產(chǎn)負債率指標也遠低于行業(yè)平均水平。此外，1年內(nèi)到期有息負債比例較低，現(xiàn)金余額遠遠覆蓋一年內(nèi)到期的有息負債，非常健康。